Stillstand bedeutet Rückschritt – Gigaset CEO Charles Fränkl zum Unternehmensumbau

25. Oktober 2012 Veröffentlicht von Raphael Doerr

Mit der Umorganisation hat sich Gigaset komplett neu aufgestellt. Um die Wettbewerbsfähigkeit von Gigaset zu stärken und künftiges Wachstum zu ermöglichen, werden die zentralen Geschäftsfelder Consumer Products, Business Customers und Home Networks aus eigenen Business Units heraus geführt. Im Interview erläutert Gigaset CEO und Vorstandsvorsitzender Charles Fränkl, warum diese Veränderungen nötig sind.

Charles Fränkl, CEO der Gigaset AG

Herr Fränkl, nach der Umorganisation wird Gigaset in einer Vielzahl von Einheiten unterwegs sein. Was sind die Gründe dafür?
Stillstand bedeutet Rückschritt. Wir müssen Gigaset modularer aufstellen, als dies in der Vergangenheit der Fall gewesen ist. Dies erhöht unsere Schlagkraft am Markt und die Transparenz unserer Ergebnisse.

Worin liegen die Vorteile in den neuen Business Units?
Nicht alle Märkte sind gleich. Es bedarf unterschiedlicher Ansätze und Methoden, um sie optimal zu bearbeiten. Diese Zielgenauigkeit werden wir in der Aufstellung nach Business Units erreichen. Jede Unit wird mehr unternehmerische Verantwortung erhalten, um ihren Markt bestmöglich angehen zu können. Jede Business Unit wird daher auch eigene Verantwortung für ihre spezifische Gewinn- und Verlustrechnung erhalten. Damit wird auch deutlicher, mit welchen Produkten wir wie viel Geld verdienen.

Wird der Grad der Entscheidungsfreiheit für alle Business Units gleich sein?
Nicht ganz. Unser klassisches Kerngeschäft Consumer Products wird sich in engeren Bahnen bewegen müssen, als zum Beispiel Home Networks. Consumer Products wird ein starkes Auge darauf haben müssen, dass unsere Fertigung ausgelastet bleibt. Mit Home Networks müssen wir hingegen schnell in ganz neue Märkte vordringen. Zudem werden wir hier viel stärker zusammen mit neuen Partnern unterwegs sein. Hier brauchen wir die Flexibilität eines Start Ups.

Warum wird Home Networks als zunächst noch recht kleine Einheit, eine eigene Business Unit?
Das ermöglicht dem Team, eine Start Up Kultur zu entwickeln, in der man auch einmal quer denken und völlig neue Wege gehen darf. Die beiden anderen Units werden hingegen gut daran tun, eher an unserer ausgereiften, prozessorientierten Kultur fest zu halten.

Nach der Umorganisation wird der Konzern drei statt zwei Standorte haben. Ist dies wirklich effizienter?
Ich weiß, dass dies auf den ersten Blick ein Widerspruch zu sein scheint. Aber wir haben das genau durchgerechnet. Wir setzen die jeweiligen Funktionen an die Standorte, wo sie am effektivsten arbeiten können, weil sie nahe an ihren Aufgaben und im bestmöglichen Umfeld agieren. So siedeln wir die Business Units in Düsseldorf an, weil dort die Netzbetreiber sitzen, die künftig wieder wichtiger für uns werden. Zudem ist Düsseldorf ein echter Innovationsstandort für die Telekommunikationsindustrie. Darüber hinaus werden die Business Units von der Nähe zur Produktion profitieren.

Herr Fränkl, zum Abschluß: was ist Ihre persönliche Vision für die Gigaset?
Ich glaube, dass dieses Unternehmen sehr, sehr großes Potential hat. Wir haben tolle Mitarbeiter, eine tolle Marke, ein ausgezeichnetes Vertriebsnetz und qualitativ hochwertige Produkte „Made in Germany“. Wir genießen sehr hohes Vertrauen bei unseren Kunden. Wenn es uns gelingt, dieses Potential voll auszuschöpfen und auch für neue artverwandte Geschäftsfelder zu nutzen, können wir wieder profitabel wachsen und die Sorgen ad acta legen. Doch bis dahin wird es noch ein harter und steiniger Weg. Auch das kommende Jahr wird nochmals ein Jahr im Zeichen der Transformation. Wir sind noch lange nicht aus der Gefahrenzone. Aber wenn alle mithelfen, packen wir das!

Herr Fränkl, wir danken Ihnen für das Gespräch.