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Gigaset gelingt der Turnaround in der Türkei
25. September 2013 Veröffentlicht von Jana Greyling„Gigaset führt derzeit eine Überprüfung der Profitabilität von Märkten außerhalb Europas durch, um die Ertragslage weiter zu verbessern“, hieß es in der Pressemitteilung zu den Jahreszahlen 2012. Wer jedoch dabei bereits an Szenarien wie die Schließung von Aktivitäten denkt, liegt falsch. Es geht auch anders, wie Hasan Palandoeken, Leiter der Region MEA & APAC am Beispiel der Türkei eindrucksvoll bewiesen hat. Stefan Zuber Head of Corporate Corporate Communications der Gigaset AG sprach mit Palandoeken.
Hasan Palandoeken
Herr Palandoeken, Sie haben zum 1. Januar 2013 die Region MEA & APAC übernommen, zu der auch die Türkei gehört. In welchem Zustand war das Geschäft? Turnaround in der Türkei
Alles andere als gut. Gigaset war zwar Marktführer in der Türkei, hat aber zugleich den Preistreiber im Markt gespielt. In der Folge fielen Verluste an. Das war sicher auch für Sie als neuer Verantwortlicher sicher auch nicht einfach. Niemand schließt gerne als erste Amtshandlung ein Geschäft und entlässt das Team. Das wäre mir auch zu einfach gewesen.
Was haben Sie als erstes unternommen?
Schon vor meinem offiziellen Amtsantritt habe ich viel Zeit vor Ort verbracht, um das Geschäft dort zu verstehen und mir ein klares Bild von der Situation zu machen. Ich habe viele Gespräche mit den Mitarbeitern und den Kunden geführt und schnell festgestellt, dass die Probleme hausgemacht waren. Wie war die Stimmung im Team als Sie ankamen. Die Kolleginnen und Kollegen waren sehr verunsichert. Sie kannten ja die wirtschaftliche Situation, in der Sie steckten. Daher war es mir auch wichtig, das Vertrauen des Teams zu gewinnen.
Wie sind Sie mit dieser Situation umgegangen?
Ich habe den Mitarbeitern klar und fakten-basiert die Situation geschildert, aber auch die Potentiale aufgezeigt, die sie bislang nicht adressiert hatten. Basierend auf dieser Situationsanalyse haben wir die Strategie für den türkischen Markt umgeschrieben. Im Februar und März haben wir dann begonnen, diese auch schnell und konsequent umzusetzen.
Was waren die wesentlichen Änderungen beim Marktangang?
Um den Mehrwert von „Qualität made in Germany“ gerecht zu werden, haben wir das Portfolio optimiert. Wir fokussieren zudem stärker auf mid- und high-end-Produkte, um „Made in Germany“ adäquat vermarkten zu können. Wir haben mit der Vermarktung von IP-Telefonen und Saturn begonnen und damit neue Märkte für uns erschlossen. Zusätzlich haben wir die Kanalstruktur geändert.
Was war das schwierigste beim Turnaround Prozess?
Leider musste ich auch unangenehme Konsequenzen ziehen und Managementstrukturen ändern. Wir haben nun ein neues Führungsteam, das auf flache Hierarchien setzt. Im Markt war es besonders schwierig, die neuen Produkte zu etablieren.
Wie erfolgreich waten die Maßnahmen in Summe?
Sehr. Wir haben bewusst etwas Marktanteil abgegeben, um die Verluste abzuspalten, sind aber nach wie vor Marktführer in der Türkei. Im ersten Halbjahr 2013 sind laut vorläufiger internen Zahlen unsere Durchschnittspreise pro verkauftes Gerät (ASP) um 20 Prozent angestiegen. Die Margen stiegen deutlich an. Die Kosten sind hingegen um 25% gesunken. Wir haben alle internen KPIs übertroffen und was fast noch wichtiger ist: die Mitarbeiter kommen wieder gerne zur Arbeit und haben eine positive Einstellung zurück gewonnen.
Wie geht es nun weiter?
Wir müssen natürlich noch weiter intensiv an der Umsetzung unserer neuen Strategie arbeiten, um das jetzt eingeschlagene Tempo zu halten. Das wird sicher nicht einfach. Aber ich bin zuversichtlich, dass wir ab jetzt weiter sehr erfolgreich in der Türkei sein werden. Die dafür erforderlichen Projekte sind bereits angestoßen.
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